기업이 비대화될수록 관리효율성을 높이기 위해 조직은 피라미드형 구조를 가지게 된다. 이러한 조직형태는 의사결정권이 최고경영진에 집중돼 있고, 많은 보고절차로 인해 의사결정 속도가 느리게 되는 등의 문제를 수반하게 된다. 최근 이러한 관료주의적 체계를 혁파한 기업들이 속속 등장하고 있어 눈길을 끈다.

LG경제연구원은 최근 ‘경직된 관료주의를 극복한 기업들’이라는 보고서를 통해 기업문화를 새롭게 혁신한 사례를 소개했다.

기업이 성장하거나 조직 규모가 커지게 되면 대부분 자연스럽게 상위조직이 하위조직을 관리·통제하는 위계적인 조직형태인 피라미드 구조를 갖추게 된다.

의사결정권이 조직 상층부에 집결되게 되면 경영진의 오판이 경영위험으로 직결될 수 있다. CEO를 비롯한 경영진과 고객과의 접점이 멀다보니 경영진이 환경적인 변화에 동떨어진 전략을 수립하게 되는 위험이 내재돼 있는 것이다.

경영전략뿐만 아니라 조직 내부적으로는 구성원들의 자율적인 재량권이 제한되고, 구성원들이 일에 대한 열정이나 성취감을 가지기보다는 포지션에 연연해 승진경쟁을 벌이는 등 수동적인 업무스타일이 발생하는 문제점도 유발할 수 있다.

이러한 문제에도 불구하고 많은 조직들은 시간이 지남에 따라 필연적으로 관료주의화 되는 경향을 보이는 것이 사실이다. 실제로 혁신의 대명사인 구글(Google)조차도 관료주의 성향을 띄면서 일부 직원들이 페이스북(Facebook)으로 옮겨가는 일을 겪어야 했다.


■권위적인 분위기는 발전을 가로막는 장애물

관료주의는 기업들이 성장 과정에서 겪게 되는 필연적인 현상처럼 보인다. 하지만 사실 모든 기업이 그 길을 걷는 것은 아니다. 일부 기업의 경우 이런 현상을 극복하고 혁신을 일으키고 있다.

HBR(Harvard Business Review)과 경영컨설턴트 업체인 맥킨지(McKinsey)는 ‘관료주의를 넘어선 혁신적 기업(Winners of the Beoyond Bureaucracy Challenge)’ 중 하나로 일본의 IT기업 TMNS(Tokio Marine Nichido Systems)를 선정했다.

TMNS는 위계가 강해 관료주의적 문화가 팽배했고, 구성원들은 상사의 말에 수동적으로 움직이고 있었다. 이 때문에 성취감보다는 서열화를 통한 내부 경쟁에 지쳐있는 상태였다. 이 회사를 컨설팅 했던 한 관계자가 “지금까지 본 가장 관료주의적인 조직은 지방자치단체였는데, 여긴 그 곳보다도 더 안 좋다”고 평할 정도였다.

이에 TMNS는 구성원 중 일부의 지원을 받아 ‘Work Style Reform Committee’를 구성, 혁신을 도모했다. 구성원들도 경영진과 함께 변화의 주체로 참여시킨 것이다.

이 위원회는 동기부여, 혁신, 즐거움, 커뮤니케이션, 다양성, 자율성이라는 키워드를 선정하고, 변혁을 위한 활동을 시작했다. 대표적으로 중간관리자들의 의사결정 지연문제를 해결했다. 결재 라인을 검토해 54개 결재 종류 중 약 89％에 해당하는 48개의 불필요한 승인절차를 제거했다. 회사 내에서는 자유로운 토론문화가 형성되기 어렵다는 판단에 따라 회사 건물에서 5분 떨어진 자리에 ‘Future Center’를 만들고, 자유로운 토론환경을 조성했다. 사내에 조직원들이 즐길 수 있는 문화공간을 창조해 권위적이고 수동적이었던 분위기를 열정적이고 행복한 회사로 탈바꿈시킬 수 있었다.

오마하의 현인이라고 불리는 워렌버핏도 기업의 관료주의 타파를 언급했다. 지난 2014년 워렌버핏은 “GM, IBM 등 최고의 기업들이 추락한 원인에는 관료주의, 오만함, 기존 성과에 대한 안주 등이 있었다”면서 “버크셔 헤서웨이의 후임자는 이러한 문제들과 싸울 능력을 갖춘 사람이어야 한다”고 역설한 바 있다.